Qualität hat einen Vater: Dr. William Edwards Deming

Haben Sie schonmal von Deming gehört? Oder vielleicht von Total Quality Management (TQM)? Letzteres kennen Sie sicherlich aus verschiedenen Modellen, die uns ein System zum erfolgreichen Qualitätsmanagement aufzeigen. Zum Beispiel wäre da das EFQM-Modell für Business Excellence oder das in der ISO-Richtlinie umschriebene Modell. Was Dr. William Edwards Deming mit dem TQM-Gedanken zu tun hat und warum er auch als Vater der Qualität bezeichnet wird, ergibt sich aus seiner Geschichte – die durch ihren nicht ganz geradlinigen Verlauf gar nicht mal so uninteressant ist.

William Edwards Deming (1900-1993) beschäftigte sich in seiner Karrierelaufbahn unter anderem mit Themen wie Statistik, Systemdenken und der menschlichen Psychologie. Er kam dabei auf einen Gedanken, der die Welt später noch nachhaltig beeindrucken wird: Um Qualität dauerhaft garantieren zu können, muss sie in einer Organisation als Systemziel verstanden werden. Dies kann nur durch ein umfassendes Qualitätsmanagement (engl. Total Quality Management) geschehen, in das alle Bereiche und Mitarbeitende einbezogen werden. Neben seiner wissenschaftlichen Arbeit war er auch als Berater für Führungskräfte, Großunternehmen und Regierungen tätig. Seine Arbeit hatte aus heutiger Sicht großen Einfluss auf Produktions- und Dienstleistungsunternehmen weltweit, die ihr Management entsprechend seiner Theorie umgestalteten.

Was zunächst nach einer geradlinigen Karriere klingt, war für Deming damals eine große Herausforderung. In seiner Heimat, den USA, interessierte sich in den 1940er Nachkriegsjahren zunächst niemand für seinen Qualitätsgedanken. In Japan fand er mehr Gehör: Ab 1950 ließen sich verschiedene japanische Großunternehmen von Deming beraten. Dabei fokussierte er mit seinem umfassenden Ansatz nicht nur die interne Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen, sondern bezog auch externe Partner wie Lieferanten und Kunden ein. Deming trug damit maßgeblich zu dem Umschwung der japanischen Nachkriegsindustrie und zu ihrem wirtschaftlichen Aufstieg bei.

Die Amerikaner, die sich in der Nachkriegszeit vor allem auf die Steigerung des Produktionsvolumens stürzten, bemerkten den plötzlichen Aufstieg Japans – und stellten sich die Frage, was sie falsch gemacht hatten. Die Dokumentation „If Japan Can, Why Can’t We?“ brachte Demings Managementmethoden 1980 schließlich zurück in seine Heimat. Hier löste seine Methode – stolze 30 Jahre, nachdem Japan sie für sich entdeckt hatte – eine Qualitätsrevolution aus. Deming wurde zum „Vater der Qualität“. Er kooperierte unter anderem mit Firmen wie Ford, Procter & Gamble und Xerox. Deren Geschäfte erlebten nach Umstieg auf Demings Managementmethode eine regelrechte Wiederbelebung.

Was aber genau war es, das Japans und Amerikas Wirtschaft so ankurbelte? Deming selbst nannte seine Philosophie das „System of Profound Knowledge“ (dt. System eines umfassenden Wissens). Dieses fördert durch einen Denk- und Handlungsrahmen für Führungskräfte den Wandel einer Organisation. Ziel ist es, sich zu einer systemisch ausgerichteten Organisation zu entwickeln. Ein wesentlicher Vorteil dabei ist die Steigerung von Qualität, Kundenbeziehungen, Mitarbeiterzufriedenheit und Rentabilität. Zum anderen trägt ein Wandel in diesem Sinne dazu bei, Kosten durch die Verringerung von Abfall, Nacharbeit, Personalabwanderung und Rechtsstreitigkeiten zu reduzieren. Nicht hohe Qualität verursacht laut Demings Philosophie hohe Kosten, sondern geringe Qualität – weil eben all diese genannten Kosten bei geringer Qualität anfallen.

Demings System bezieht nicht nur Führungskräfte mit ein, sondern jeden Mitarbeitenden. Wenn sich jede:r einzelne mit der Philosophie identifiziert, dann wird er diese im Arbeitsalltag berücksichtigen und im Kontakt mit Kolleg:innen weitertragen. Um den Wandel erfolgreich voranzutreiben, findet sich wie in jedem guten Rezept auch in Demings Philosophie eine Art Schritt-für-Schritt-Anleitung.

Mit seiner Vision und seinem Glauben an die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen veränderte er die Art und Weise, wie die Menschen in Industrienationen über Qualität, Management und Führung dachten. Der Grundgedanke unserer heutigen TQM-Modelle war damit besiegelt: Qualitätsmanagement soll sich nicht allein auf die technische Sicherstellung der Produktqualität beschränken, sondern auch die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden einbeziehen. Für die Qualität ist nicht nur ein ausgewählter Personenkreis im Unternehmen verantwortlich, sondern alle.