Schlechte Felher, gute Fheler – Welche Fehlerkultur darf‘s denn sein?

Fehlermanagement hat eine fachliche und eine kulturelle Dimension. Das Qualitätsmanagement hat die fachliche Dimension umfangreich adressiert. Es stellt Begriffe und Definitionen bereit, verwendet Ansätze zur Fehlerklassifikation und betreibt Fehlermanagement. Dazu gehören Fehleridentifikation und Fehlerprävention, die Fehlerkorrektur, der Umgang mit fehlerhaften Einheiten, die Fehlerursachenanalyse. Und dazu gehören auch so konfliktgeladene Aufgaben wie die Reklamationsbearbeitung und die Schadenskompensation. Die kulturelle Dimension des Fehlers umfasst den kollektiven und individuellen Umgang mit Fehlern, unsere Bereitschaft zur Transparenz, zur Verantwortungsübernahme, zur Prävention und ist häufig wenig stringent adressiert. Denn Arbeiten an der Kultur ist ohnehin schwierig und wir wissen oft auch nicht, wie wir Kulturen konkret verändern können.

Mir fällt auf, dass wir ganz unterschiedliche Fehlerbegriffe verwenden, wenn wir einerseits über Lernen aus Fehlern und andererseits über Fehlerprävention und -korrektur sprechen. Denn einerseits bedeutet Fehler Abweichung von einem Standard oder einer Regel. Wir haben definiert oder gar mit den Kunden ausgehandelt, welche Anforderungen unser Produkt oder unsere Leistung erfüllen soll und diesbezügliche Merkmale spezifiziert. Weichen wir davon ab, oder haben funktionsrelevante Anforderungen übersehen, entstehen Fehler. Daraus können und sollten wir natürlich Lern- und Verbesserungsimpulse ziehen.

Andererseits treffen wir Annahmen und Entscheidungen mit ungewissem Ausgang, unterliegen Irrtümern, machen Experimente, testen Hypothesen. Im Nachhinein sprechen dann einige von Fehlern, von Fehlentscheidungen gar. Chirurgen nennen das ruppig „postmortale Klugscheißerei“, denn hinterher ist es leicht, es vorher besser gewusst zu haben. Der englische Begriff „failing forward“ benennt hervorragend die Kultur des Experimentierens, in der man wagt, etwas zu tun, was vielleicht doch aber vielleicht auch nicht zum Ziel führt. Wir wissen es oft erst, wenn und weil wir uns trauen, Irrtümer zu begehen, Hypothesen zu verwerfen, ungewisse Entscheidung bzw. Entscheidungen mit ungewissem Ausgang zu treffen. Ich würde diese Irrtümer, widerlegte Hypothesen und zu ungewollten Effekten führende Entscheidungen deshalb nie Fehler oder Fehlentscheidungen nennen.

Ich erkenne drei bedeutende Subkulturen. Es ist erstens die Subkultur der Fehlervermeidung mit einer Haltung des „Do it right the first time“ (Philip Crosby). Sie ist geprägt durch Planung, Standardisierung, Disziplin in der Einhaltung von Regeln und Standards und vorausschauendes Handeln sowie auch durch eigen- und kollektivverantwortliches Handeln.

Es ist zweitens die Subkultur des Experimentierens mit einer Haltung des „failing forward“ (John Maxwell). Sie ist geprägt durch Experimentierfreude, die Bereitschaft, Irrtümer zu begehen und zu erkennen, Thesen zu verwerfen, eigene Entscheidungen zu revidieren sowie dies bei anderen zu respektieren. Eine solche Kultur ist eine wichtige Grundlage für die Innovationsfähigkeit.

Es ist drittens die Subkultur der Kontinuierlichen Verbesserung mit einer Haltung des „höher, schneller, weiter“ (Henri Didon). Sie ist geprägt durch Messen und Analysieren, durch Ambition und das gemeinsame Streben nach Verbesserung.

Die Subkulturen der Fehlervermeidung und der kontinuierlichen Verbesserung sind sehr gut kompatibel und können problemlos koexistieren. Aber die Subkultur des Experimentierens ist meistens nicht gut und nicht einfach mit ihnen kompatibel. Ich kann nicht gleichzeitig stimmig fordern: „Vermeide“ Fehler und „mach‘ Fehler“. Und auch kontinuierliche Verbesserung sowie Innovation unterscheiden sich sehr grundlegend. Was bedeutet das für Unternehmen, die ja in der Regel alle drei Stoßrichtungen verfolgen wollen und müssen? Wie erhalten wir ein gutes Sowohl-als-auch dieser Kulturen, statt Entweder-oder zu betreiben? Zunächst ist es wichtig, diese Subkulturen und die ihnen zugrundeliegenden Fehlerverständnisse überhaupt zu unterscheiden, inhaltlich und sprachlich. Nicht jeder im Unternehmen muss allen drei Subkulturen angehören. Dementsprechend empfiehlt es sich, nach Rollen zu differenzieren: Prozessleister, Verbesserer und Innovatoren. Dann gilt es, ein hohes Maß an gegenseitiger Wertschätzung dieser Rolleninhaber zu schaffen und zu fördern. Das erfordert die Wertschätzung der Innovatoren für die Regeldisziplin der Prozessleister und die Kleinschrittigkeit der Verbesserer. Und es erfordert deren Wertschätzung für das disruptive, experimentelle, revidierende Vorgehen der Innovatoren. Damit ist die Schaffung reifer Fehlerkulturen nicht abgeschlossen, aber immerhin die notwendige Voraussetzung dafür geschaffen.