Die Chancenchance

Vielleicht zeigt sich derzeit das Problem im Umgang mit Chancen am besten am Beispiel ChatGPT, dem nun wahr gewordenen Kolossal-Impact von künstlicher Intelligenz für alle. Während die einen geradezu euphorisch die neuen Möglichkeiten feiern, reagieren die anderen geradezu panisch mit Verteufelung. Sollte man nun mehr den einen oder den anderen Recht geben? Vielleicht bietet eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem Thema „Chancen“ in diesem Text hier eine Hilfestellung. Aber wer sagt, dass der Text nicht durch künstliche Intelligenz – zum Beispiel ChatGPT – erstellt wurde und damit tendenziös ist?

Es geschah an einem Dienstag im September. Genau gesagt war es der 15. September 2015. An diesem besonderen Tag geschah etwas Außergewöhnliches: „Chancen“ fanden Einzug in die künftig zu gestaltenden Qualitätsmanagementsysteme. „Chancen“ waren plötzlich im Normtext der ISO 9001 verankert und viele bis alle fragten sich: „Chancen?“

„Die Behandlung von sowohl Risiken als auch Chancen bildet eine Grundlage für die Steigerung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems, für das Erreichen verbesserter Ergebnisse und für das Vermeiden von negativen Auswirkungen.“ (ISO 9001:2015, Kap. 0.0.3) Während der Umgang mit Risiken in QM-Systemen allerbestens bekannt und man damit auch vertraut war, so stellte der Umgang mit Chancen sofort – und bis heute – eine geradezu unlösbare Herausforderung dar. Das äußert sich sehr oft so, dass Chancen lediglich darin gesehen werden, gesetzte Ziele zu erreichen. Das ist aber nachvollziehbarerweise nicht gemeint, denn das ist Plan, Do und Check, ggf. noch Act. Chancen ergeben sich aber jenseits von „Plan“ und „Do“. Chancen, aber auch Risiken ergeben sich aus Unerwartetem. Aus dem, womit man nicht gerechnet hat, was so nicht im „Plan“ war und was sich nun positiv oder negativ auswirken kann. „Hoping the best, expecting the worst“, wie Alphaville in ihrem Welthit „Forever young“ singen. Negative Auswirkungen weiß man zu verhindern und setzt auch alles daran, genau das zu erreichen; das hat Tradition. Aber was ist mit den potenziell positiven Auswirkungen? Was also tun?

Risiken haben im Gegensatz zu Chancen einen wesentlichen „Vorteil“ in der Gedankenwelt der Agierenden: Risiken bedrohen etwas bereits Vorhandenes. Das Vorhandene ist zum einen konkret und es wird zum anderen zumeist wertgeschätzt. Risiken, die Irrelevantes bedrohen, werden nicht als Risiken wahrgenommen. Also gilt es vor allem, das Geschätzte, Gewohnte und Bewährte gegen Verlust abzusichern: Die Folge daraus ist das klassische Risikomanagement.

Bei Chancen dagegen gibt es nur Vorstellungen: Sie sind (noch) nicht konkret und sie können daher auch (noch) nicht wertgeschätzt werden, weil das vielleicht mögliche Ergebnis (noch) nicht vorhanden ist. Es ist vorher nicht vorhanden und nach der verpassten Chance, die zumeist noch nicht einmal wahrgenommen wird, ist es auch nicht vorhanden. Es hat sich sozusagen nicht viel verändert. Die Folge: Risiken zu managen ist Pflicht. Chancen zu managen ist eine Art Kür.

In Organisationen wird oft so getan, als bräuchte man keine Chancen. Vielleicht nicht bewusst, aber unbewusst. Eine Chance nutzen zu wollen bedeutet zunächst, dass sie erkannt werden muss. Chancen drängen sich in der Regel nicht auf; sie eröffnen sich denjenigen, die sie erkennen. Doch wer ist das in Unternehmen? In Managementsystemen sind dafür meistens keine Systematiken vorhanden. Im Gegensatz zum Umgang mit Risiken. Dort haben wir berühmte Instrumente wie zum Beispiel die FMEA mit einer maximal objektivierten Risikoprioritätszahl. Wo ist demnach die Chancenprioritätszahl?

Dass unter „Risiko“ definitorisch auch „Chancen“ mitgemeint sind, soll hier nur am Rande erwähnt werden. Denn entscheidend ist das Verständnis von Risiko im Alltag. Dort wird niemand von Risiken sprechen, wenn Chancen gemeint sind. Trotzdem müssen wir uns vor Augen halten, dass Chancen nutzen zu wollen auch immer bedeutet, dass genau das am Ende vielleicht nicht geklappt hat. Eine Chance ist was sie ist: eine Chance. Im Umfeld von Ungewissheit. Es kann gut gehen. Muss aber nicht.

Chancen frühzeitig als Chance zu erkennen ist vom unternehmerischen Grundsatz her gesehen Pflicht. Zum einen, weil es für die eigene Organisation gefährlich ist, wenn Wettbewerber Chancen erkennen und nutzen – und man selbst nicht. Zum anderen ist es gefährlich, weil sich nicht nur der Wettbewerber, sondern der gesamte Markt wegentwickeln kann: Dann ist wohl aus einer potenziellen Chance ein eingetretenes Risiko geworden. Beispiele aus der Wirtschaftsgeschichte gibt es genug. Was ist also zu tun? Wir brauchen den Fokus auf die Chance, Chancen zu erkennen.

Wie könnte eine systematische Herangehensweise in QM-Systemen aussehen? Könnten hier zum Beispiel sechs Schritte definiert werden, die eine Art Allgemeingültigkeit haben? Ich denke schon. Ein imperativer Versuch:

1. Vereinbaren Sie eine eingängige Vision für Ihre Organisation und definieren Sie visionsorientierte Ziele! Machen Sie das großzügig! Unterscheiden Sie zwischen dem, was Sie langfristig erreichen wollen und dem, was eher als spezifische Maßnahmen gelten kann. Umso spezifischer die Zielsetzung, desto weniger Anknüpfungspunkte nach außen, also Chancen, gibt es. Als Beispiel aus einem vorangegangenen Q.Magazin: „Wir wollen mit unserem Unternehmen einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten“ ist als Ziel besser als „Wir wollen eine Photovoltaikanlage auf unser Dach schrauben“ – was einfach nur als eine Maßnahme ohne Chancenpotenzial zu sehen ist.
2. Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen! Führen Sie zum Beispiel ernsthafte SWOT-Analysen für Ihre Organisation durch. Bei SWOT-Analysen geht es „ans Eingemachte“ und sie sind daher nicht in wenigen Stunden erstellbar. Der Vorteil: Es werden Außen- und Innenperspektiven ineinander verschränkt und „Chancen-Ableitungen“ daraus vorgenommen. Verwenden Sie unterstützend dazu auch andere Tools, wie z. B. die klassische Ansoff-Matrix. Es werden sich handlungsorientierte Chancen-Felder von innen heraus ergeben.
3. Beobachten Sie den Markt, die Megatrends und die Mitwelt! Was sind die Bedürfnisse und Probleme Ihrer potenziellen Kunden und anderer Interessenspartnerinnen und -partner? Bedürfnisse! Nicht nur Anforderungen! Welche Entwicklungen und Veränderungen gibt es in Ihrer Branche? Welche Chancen ergeben sich daraus für wen? Eine Chance kann auch die gesteigerte Fairness in der Lieferkette sein. Diesen Themen werde ich mich im nächsten Teil dieses Artikels widmen.
4. Stöbern Sie systematisch nach und finden Sie Chancen aus dem Kontext heraus und fragen Sie sich, wie Sie Ihre Ziele mit Ihren Stärken verbinden können! Wie können Sie die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe – und das geht weit über die Kunden hinaus – erfüllen oder übertreffen? Es darf nicht nur um das eigene Unternehmen, um Renditen und Kunden gehen: Es muss weit darüber hinausgedacht werden. Es geht um Chancen für alle! Es geht um das Makro-System (siehe dazu meinen Artikel im Q.Magazin 2021). Schaffen Sie eine „Stöber-Systematik“ und planen Sie regelmäßig eine dafür notwendige „Stöber-Zeit“ ein. Und: Das ist keine Aufgabe für einen neu einzuführenden „Stöber-Beauftragten“ oder eine Ideenmanagerin. Hier müssen sich alle Hierarchieebenen aktiv einbringen wollen. Damit gehen wir zu einem möglichen Schritt 5:
5. Bewerten und testen Sie Ihre aufgestöberten Ideen und Lösungen, die Chancen für Stakeholder sind. Drehen Sie z. B. die FMEA um! Machen Sie eine Chancenprioritätszahl daraus! Welche Bedeutung hat die Chance, wenn sie genutzt werden kann: für Ihre Unternehmensziele, für Ihre Stakeholder, für Ihr Unternehmen als Ganzes? Es geht nicht nur um Umsatz, Gewinn und Rendite. Chancen müssen globaler gesehen und verstanden werden. Es geht um Optimierung, nicht um Maximierung. Nutzen Sie eine transparente und nachvollziehbare Systematik. Sie können statt einer FMEA auch eine chancenfokussierte „Wesentlichkeitsanalyse“ erarbeiten. Nur so kommen Sie aus der Beliebigkeits- oder „Wir haben für sowas jetzt keine Zeit“-Falle.
6. Nehmen Sie alle Beteiligten mit! Bei Chancen für die Zukunft der Organisation darf es keine Un-Informierten und Des-Interessierten geben. Alle Organisationsmitglieder brauchen das Bewusstsein für mögliche Optionen und Ideen. Und sie brauchen die realistische Möglichkeit, mit ihren Ideen ernsthaft wahrgenommen zu werden und einen entsprechenden Impact zu erzielen. Somit sind wir wieder bei der bereits mehrfach angesprochenen ernsthaften Systematik. Nebenbei: Unternehmen, die für das Nutzen von Chancen bekannt sind, gelten als innovativ und sind damit für die große Mehrheit an Kunden und Mitarbeitenden attraktiv. Es geht also nicht nur darum, Chancen zu erkennen und zu nutzen, sondern auch darum, sie nach innen und außen zu verkaufen!

Aller Anfang ist schwer. So sagt man. Ist es vielleicht auch. Vor allem, wenn man nicht weiß, wo man überhaupt anfangen soll. Zu fragen „Wo sehen Sie Ihre Chancen in der Zukunft?“ ist kaum beantwortbar, weil die Frage viel zu beliebig ist. Daher sind die eben beschriebenen Festlegungen zur Vision und daraus abgeleiteten Zielen nicht umgehbar. Mit dieser Vision und diesen Zielen bewegen wir uns in die Themen, die sich allen aufdrängen. Genau an dieser Stelle findet dann eine permanente Rückkopplung aus den Themen wieder zurück zu den Zielen und gegebenenfalls bis hin zur Vision statt. ChatGPT – um es noch einmal als Beispiel zu nennen – spielte bis Ende 2022 keine wesentliche Rolle. Das hat sich seit diesem Jahr radikal geändert. Energiekosten spielten bis Ende 2021 keine wesentliche Rolle. Das hat sich seit 2022 radikal geändert. Chancen zu managen ist ein permanentes Wechselspiel zwischen der Kompetenz der Organisation und dem Kontext der Organisation. Der sich permanent verändernde Kontext kann zu größten Teilen als Bedrohung für das Bestehende wahrgenommen werden. „Kann unser Business durch KI ersetzt werden?“ oder „Ist die Nachhaltigkeitsgesetzgebung eine Gefahr für uns?“ Diese Bedrohungsperspektive gilt es umzuwälzen.

Zum Abschluss soll hier ein stellvertretender Versuch unternommen werden, in jeweils drei Fragen zu beispielhaften zehn Themen vom „expecting the worst“ zum „hoping the best“ zu kommen.

In allen Themen können wir Gefahren sehen. Chancen darin zu sehen ist zum Teil nicht einfach. „Expecting the worst“ ist einfach, aber es wird anschließend schwierig. „Hoping the best“ erfordert Engagement von allen Ebenen, wenn es nicht nur beim teilnahmslosen Hoffen bleiben soll. Die Managementnorm ISO 9001 fordert in Kapitel 6.1 genau das: „Bei Planungen für das Qualitätsmanagementsystem muss die Organisation die Risiken und Chancen bestimmen, die behandelt werden müssen. Chancen können zur Übernahme neuer Praktiken führen, der Markteinführung neuer Produkte, der Erschließung neuer Märkte, Neukundengewinnung, Aufbau von Partnerschaften, Einsatz neuer Techniken und anderen erwünschten und realisierbaren Möglichkeiten zur Berücksichtigung von Erfordernissen der Organisation oder ihrer Kunden.“ Was davon für Ihre Organisation sinnvoll und lohnenswert sein könnte, das muss systematisch, transparent und regelmäßig über verschiedene Ebenen entschieden werden; ganz nach dem Grundsatz der „faktenbasierten Entscheidungsfindung“. Die Entscheidung liegt aber immer bei uns. Wie auch bei mir die Entscheidung lag, die Chance zu nutzen, diesen Text per künstlicher Intelligenz schreiben zu lassen. Ich habe mich dagegen entschieden. Dieses Mal …