Von der Reaktion zur Aktion – Qualität geht alle an

„Innovative Produkte zu entwickeln und diese mit hoher Produktqualität zu fertigen, ist die zentrale Aufgabe für alle im Unternehmen.“ Dieser Anspruch, formuliert vom Geschäftsführer Dr. Joachim Hümmler, bedeutet für die Magnetbau Schramme GmbH & Co. KG eine Abkehr vom klassischen Qualitätsverständnis: Qualität wird nicht mehr ausschließlich mit Produktqualität gleichgesetzt, ist keine Fachaufgabe mehr für einige wenige im Unternehmen: Qualität geht alle etwas an. Unter diesen Gesichtspunkten ist auch die Einführung einer QM-Software zu betrachten.

Als Hersteller von Elektromagneten, Ventilen, Sensoren und Aktuatoren ist Magnetbau Schramme seit vielen Jahrzehnten sehr erfolgreich im Markt unterwegs und wird diese Position auch in der Zukunft weiter ausbauen. Angesichts der Volatilität in den Märkten, sich überlappender Krisen, dem Auftreten neuer Wettbewerber, dem Arbeitskräftemangel sind die Herausforderungen nicht geringer geworden. Aufbauend auf einer vom Führungskreis des Unternehmens entwickelten und von den Gesellschaftern getragenen Unternehmensstrategie stellt die Magnetbau Schramme sich langfristig und stabil für die Zukunft auf. Richtig wirksam wird es aber nur dann, wenn das Vorhaben von der gesamten Belegschaft und von den Kunden in Form gelebter Prozesse getragen wird.

Dadurch, dass häufig der Begriff Qualität gleichgesetzt wird mit der Qualität der Produkte und der Herstellprozesse, wird es oft als Fachaufgabe an einige wenige Personen im Unternehmen delegiert. Zudem hat das Streben nach Vermeidung von Regress und Pönalen den Fokus der Qualität auf die erfolgreiche Zertifizierung, bzw. Auditierung weiter reduziert. Treten im Tagesgeschäft dann doch Probleme auf, ist die Qualität in der Rolle eines „Feuerwehrmanns“ gefordert, den Brandherd schnell zu löschen. Angesichts knapp bemessener Ressourcen ist die Rolle des Brandlöschers für viele Personen im Qualitätsmanagement zwischenzeitig zu der Hauptaufgabe geworden. Mit Blick auf das Qualitätsverständnis im Unternehmen kann man hier von einem eher klassisch geprägten Verständnis sprechen.

Dagegen geht ein modernes Qualitätsverständnis über die Anforderungen an die Produktqualität hinaus. Aufsetzend auf allen Anforderungen an ein Unternehmen adressiert es das moderne Qualitätsverständnis auch alle betroffenen Parteien im Unternehmen. Es beschränkt sich eben nicht auf die Qualität der Produkte und der Herstellprozesse. Es umfasst die Anforderungen sämtlicher Stakeholder und adressiert die Gesamtheit aller Prozesse und Beteiligten im Unternehmen.

Ein modernes Qualitätsverständnis umfasst die unternehmerische Verantwortung und entsteht aus dem Mitwirken aller Personen im Unternehmen. So führt es zu einem dann gelebten, Integrierten Managementsystems, da es bereits alle Anforderungen an das Unternehmen bedient. Schattensysteme sind dagegen ein Phänomen des klassischen Qualitätsverständnisses.

Das moderne Qualitätsmanagement holt die Mitarbeiter ab, bindet sie ein und vermittelt Sinn, da jeder seinen Beitrag im Unternehmen kennt. Verantwortung wird delegierbar und Entscheidungen können kompetent von den verantwortlichen Mitarbeitern getroffen werden. Das wiederum führt zu schlankeren Unternehmen, langwierige Kommunikations-/Entscheidungswege werden vermieden, bessere und schnellere Entscheidungen werden getroffen. Das Top Management kann sich auch auf die wirklichen Top-Entscheidungen fokussieren. Die Transformation zu einem modernen Qualitätsverständnis führt zu Agilität und Geschwindigkeit in allen Unternehmensprozessen. Sie erhöht die Qualität von Entscheidungen in den Prozessen durch Einbindung kompetenter Mitarbeiter und schafft Raum für Qualität in der Führung und Innovation in Produkten und Prozessen. Modernes Qualitätsmanagement liefert einen wertvollen Beitrag für die Entwicklung eines Unternehmens in einem zunehmend volatilen Umfeld.

Die Ausrichtung der Magnetbau Schramme auf ein modernes Qualitätsverständnis folgt dabei einem einfachen Motto: „Raus aus der Reaktion hin zur Aktion“, wie es Geschäftsführer Dr. Joachim Hümmler formuliert. „Unserem Anspruch an ein modernes Qualitätsmanagement folgend, wollen und müssen wir die Rolle des kurzfristig agierenden Feuerwehrmannes verlassen, der nur löscht, wenn es an irgendeiner Stelle brennt.“ Stattdessen sei auch die langfristige Entwicklung der gesamten Organisation in der Projektplanung zu berücksichtigen.

Demzufolge dient auch die Einführung einer QM-Software bei Magnetbau Schramme nicht allein dazu, ein konkretes oder akutes Problem zu beheben. Im Fokus steht, das Potenzial einer durchgängigen und umfassenden Software für die Umsetzung des beschriebenen, modernen Qualitätsverständnisses zu nutzen. Dabei muss allen Beteiligten klar sein, was mit der Einführung der Software erreicht werden soll. Wenig hilfreich ist es, in der Planung des Projekts von einer ganzheitlichen Lösung zu sprechen, ohne diese Ganzheitlichkeit zu konkretisieren. Die Frage, der sich das Unternehmen also stellen muss: Was steht bei der Einführung der Software im Fokus?

• Geht es vor allem um eine schnelle Problembehebung oder steht die Entwicklung der gesamten Organisation auf Basis eines gelebten Managementsystems im Fokus? Oder will man sogar beides?
• Handelt es sich um die Einführung eines Tools oder die Einführung einer integrierten Software für alle Q-Aufgaben, bestens verbunden mit der vorhandenen IT-Systemlandschaft?
• Soll der Aufbau einer Fehlerkultur, die Schaffung von Transparenz, die Weitergabe von Wissen, die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zum Wohle des Kunden als Projektziel mit aufgenommen werden, oder stehen Ziele aus dem operativen Schmerz heraus im Vordergrund?

Nicht immer muss es in einem „Entweder oder“ enden. Das Bewusstsein ist zu schaffen, dass es mit der Einführung einer QM-Software immer auch um das langfristige Ziel geht, das Qualitätsmanagement aus der Rolle des kurzfristig reagierenden „Feuerwehrmanns“ heraus zu entwickeln. In die Projektplanung gehört ein gut abgewogenes Verständnis für operative und kurzfristige Abhilfe einerseits aber auch um eine langfristige Entwicklung der gesamten Organisation andererseits.

Mit einem entsprechenden Commitment der Geschäftsführung, aller beteiligten Abteilungen und der Benennung konkreter Ziele, die über den operativen Schmerz hinausgehen, bei gleichzeitig konsequenter Umsetzung des Projekts auf Basis von Meilensteinen und regelmäßigen Feedbackrunden kann dieses gelingen.

1. Der Kauf der Software und eine schnelle Installation sind kein alleiniger Garant für eine erfolgreiche Einführung. Wichtig ist, dass alle Beteiligten ihrer Rolle bewusst sind und sich an der Einführung aktiv beteiligen.
2. Schulungsmaßnahmen sind an den Projektablauf anzupassen. Die Möglichkeit, dass das erlernte Wissen gleich zur Anwendung kommen kann, ist sicherzustellen. Das Wissen über die Anwendung der Software ist nicht auf einen kleinen Anwenderkreis zu beschränken, es ist an alle Anwender weiterzugeben. Feedbackschleifen, ob die Schulung verstanden und die Software auch erfolgreich zur Anwendung kommt sind elementar.
3. QM darf nicht isoliert, wie z. B. eine Insel, betrachtet werden. Die Realisierung von Schnittstellen z. B. zum ERP sind wichtig, es darf aber nicht übersehen werden, das ganze Unternehmen mitzunehmen, um über die Möglichkeiten der Software, bzw. der damit verbundenen Prozesse zu informieren

• Nicht alle Module auf einmal. Die Einführung sollte Modul für Modul erfolgen. Hierfür ist die Reihenfolge der Moduleinführung gut abzuwägen und mit dem Softwarepartner abzustimmen.
• Ein Standardvorgehen zur Einführung ist festzulegen. Transparenz über den Status der Einführung ist wichtig.
• Alle (betroffenen) Mitarbeiter sind mitzunehmen.
• Ganzheitliche Vorgehensweise und kurzfristiger Benefit müssen sich nicht unbedingt ausschließen. Visionäres Denken zulassen und einfordern. Ganzheitliches Denken mit Hilfe folgender Fragestellungen für alle Beteiligten greifbar machen:
  • Welche Herausforderung zu welchem Problem soll angegangen / gelöst werden?
  • Welcher Personenkreis ist von dieser Herausforderung und dem Problem betroffen (betroffene Stakeholder)?
  • Welches Ziel soll am Ende erreicht werden? Woran stellen wir den Erfolg fest?
  • Was steht im Fokus des Vorgehens (Scope / Out of Scope)?
  • Welche Ressourcen sind notwendig, um das Ziel realistisch zu erreichen?
• Laufendes Monitoring und wirksame Begleitung in Form kleiner Schritte und schneller Rückmeldungen (Feedbackschleifen zur umgehenden Korrektur).
• Operativer Fortschritt ist wirksam zu kommunizieren (Quick Wins). Betroffene zu Beteiligte machen, aus der Reaktion in die Aktion kommen (Appetit wecken über den Projektfortschritt).
• IT-Infrastruktur ist entsprechend auszulegen. Qualität der Installation, aber auch Qualität der Daten ist notwendig.
• Erreichte Ergebnisse sind stets im Kontext zur beschriebenen Herausforderung und den betroffenen Personenkreis zu prüfen. Hat der betroffene Mitarbeiter verstanden, dass eine gute Einführung der Software für Alle bedeutend ist und sieht er die Resultate ist es viel leichter. Nicht leicht jedoch ist der Start mit Mitarbeitern die keine Erfahrung darin haben. Dann steigt das Risiko, dass die Software am Ende nicht wirksam ist.
• Erst nach der erfolgreichen Einführung eines Moduls, sollte mit dem nächsten Modul begonnen werden.

QM-Software ist niemals eine Universallösung, und sie kann niemals das fehlende Verständnis für Qualität in der obersten Leitung, im Führungskreis oder in der Belegschaft ersetzen. Erschwert wird es dann noch, wenn QM-Software als kurzfristige Hilfe missverstanden wird. Das erzeugt am Ende nur „Modulleichen“ und sorgt für Unsicherheiten bei allen Beteiligten.

Im Zusammenspiel zwischen modernem Qualitätsverständnis sowie wirksamem Qualitätsmanagement und mit der Unterstützung einer geeigneten QM-Software entsteht auf diese Weise ein Umfeld, das alle Beteiligten im Unternehmen einbezieht und in dem Innovation und hohe Produktqualität einen hohen Stellenwert genießen, um das Unternehmen langfristig wettbewerbs- und wachstumsfähig zu machen.