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Mit mehr vom Gleichen verbessern wir nicht die Qualitätsfähigkeit der Unternehmen. Wir müssen neue Wege gehen und unseren Fokus neu ausrichten. In einer Welt der Vernetzung müssen wir auch bezogen auf Qualität vernetzter agieren. Die technischen Netze bieten dafür die Infrastruktur. Die eigentliche Herausforderung liegt bei den Menschen. Wir brauchen eine ehrliche Kollaboration.
Drei Welten bestimmen heute unsere Arbeit: das Internet der Dinge, das Internet der Menschen und die analoge Welt. Im Internet der Dinge ist alles mit allem vernetzt. Global kommunizieren Computer, Maschinen und Produkte miteinander. Dann gibt es das Internet der Menschen, das weltweit jeden mit jedem schnell und komfortabel verbindet. Nach wie vor leben wir Menschen in einer analogen Welt und dort stehen auch unsere Maschinen. Diese drei Welten sind miteinander verbunden. Sie verschaffen uns Möglichkeiten, die vor längerer Zeit noch als Magie und vor kürzerer als Science-Fiction galten.
Aus dieser Vernetzung entstehen unsere Produkte und Dienstleistungen. Seit Beginn der Arbeitsteilung entsteht demnach auch Qualität aus der Vernetzung. Je komplexer das Produkt und je mehr wir davon erzeugen, desto größer und verzweigter sind die dafür erforderlichen Netzwerke, die wir brauchen, um ganz unterschiedliche Kompetenzen zu kombinieren. Wir bringen deshalb Einzelne, Teams und ganze Unternehmen zusammen.
Die Netzwerke verändern sich kontinuierlich, heute viel schneller und stärker als noch vor einigen Jahren oder gar Jahrzehnten. Große Konzerne sind volatiler geworden, stoßen Bereiche sowie Einheiten ab und nehmen neue hinzu. Ein Entwicklerteam in Israel, App-Programmierer in Indien, Freelancer auf der ganzen Welt wirken temporär in Projekten mit. Die Zulieferkette ist längst auch ein Netz, das sich beim Ausfall eines Netzwerkknotens darum herum neu konfiguriert. Je größer die Knoten, die herausfallen, desto mehr verändert sich das Netz, um die Lücke zu schließen.
Das Netz verändert sich auch deshalb ständig und so stark, weil wir so viele, schnelle und tiefgehende Innovationen haben, wie nie zuvor. Jahrzehntelanges exponentielles Wachstum von Rechenleistung und Kapazität sowie der sich seit der ersten industriellen Revolution beschleunigende wissenschaftliche, technologische und gesellschaftliche Fortschritt gebären immer mehr Innovationen. Die vernetzte Kommunikation sorgt für ihre blitzschnelle globale Verbreitung. Und viele Innovationen haben den Charakter von Disruptionen, die Märkte, Branchen und Gesellschaften verändern.
Wie schon früher entsteht Qualität aus der Vernetzung, aber die Spielregeln haben sich grundlegend verändert. Dennoch stammen viele unserer Prozesse noch aus einer Zeit, in der die Dynamiken viel langsamer, die Unternehmen zeitstabiler und die Produkte weniger komplex waren. Eine Zeit, in der wir das Bild der Zulieferkette pflegten, in der starke und sehr große Konzerne an der Spitze die Regeln für die Zusammenarbeit aufstellten und damit auch die Spielregeln für das lieferkettenübergreifende Qualitätsmanagement.
Wir müssen erkennen, dass diese überkommenen Spielregeln nicht mehr funktionieren. Die Innovatoren des Silicon Valley und der asiatischen Hotspots folgen längst neuen Regeln und sind damit enorm erfolgreich. Wir erkennen, dass unsere etablierten Prozesse der steigenden Komplexität der Produkte, den Innovations- und Marktdynamiken und der heutigen wabernden Vernetzung nicht mehr gerecht werden. Steigende Rückrufzahlen, zahlreiche Qualitätsprobleme im Feld, Unfähigkeit, Großprojekte zu managen – all dies sind alarmierende Signale.
Die heutige Dynamik benötigt mehr Flexibilität bis hin zur Agilität. Es sind drei grundlegende Prinzipien, die Agilität ausmachen:
Inkrementell-iteratives Arbeiten – in kleinen Schritten (inkrementell) viele Schleifen (iterativ) aus Versuch und Test vollziehen, um evolutionär eine funktionierende Lösung, ein Produkt oder sogar ein Geschäftsmodell zu entwickeln.
Subsidiarität – die Delegation von möglichst vielen Aufgaben, Handlungen und Problemlösungen an die unterste Hierarchieebene, was sich in Selbstorganisation und Selbststeuerung äußert. Dies schließt die Netzwerkpartner mit ein.
Kundenbedürfnisorientierung – die Fokussierung auf fundamentale emotionale Kundenbedürfnisse, statt allein auf technizide Anforderungen.
Diese Prinzipien, die sich in Frameworks wie Design Thinking, Lean Startup und SCRUM mit ihren jeweils dutzenden Methoden manifestieren lassen, machen nicht an Unternehmensgrenzen halt, sondern reichen weit in das Unternehmensnetzwerk hinein. Häufig sind es die Entwicklungsabteilungen, in denen die Anwendung agiler Prinzipien beginnt. In der Softwareentwicklung sind agile Methoden etabliert, sie haben sich eindeutig seit über zwanzig Jahren bewährt. Nach und nach haben Hardwareentwickler agile Techniken für ihre Belange adaptiert. Doch die Grenze verläuft längst nicht mehr zwischen reiner Hardware und reiner Software, die auf jeweils anderen Wegen entwickelt werden. Komplexe Produkte sind heute meistens eine untrennbare Kombination aus Hard- und Software.
Eine Unterscheidung zwischen Slowware und Quickware drängt sich auf. Slowware ist das aufwendig ausentwickelte und fertig den Kunden übergebene Produkt. Quickware hingegen ist das agil entwickelte, unreif dem Kunden übergebene, auf Basis blitzschnell erkannter und geheilter Feldprobleme während der Nutzung weiterentwickelte Produkt. Bei der Quickware geht der Anteil der Prävention zurück, weil sie für die komplexen Produkte ohnehin nicht mehr mit vertretbarem Aufwand und in der geforderten Kürze der Zeit zu leisten ist. Zigtausend mögliche Effekte unserer Produkte, darunter Fehler, können wir nicht mehr antizipieren und vorhersagen. Umso mehr müssen wir sehr schnelle, reaktive Werkzeuge entwickeln und einsetzen; dazu zählen Werkzeuge der Analyse und Werkzeuge der Problemlösung. Das geht nur bei Produkten, die online sind und auf diesem Wege rückmelden, was „sie erleben“ und die notwendigen Reparaturflicken (Patches), Aktualisierungen (Updates) sowie Weiterentwicklungen (Upgrades) erfahren. Die Möglichkeit dazu verschafft uns das Internet der Dinge und Daten. Wir müssen deshalb lernen, unsere Daten besser zu nutzen. Hier hat sich bezüglich des Übergangs von Prävention auf schnelle Reaktion bereits ein Paradigmenwechsel vollzogen, den das Qualitätsmanagement noch gar nicht richtig erkannt und nachvollzogen hat.
Der notwendigen Agilisierung steht im Weg, dass sowohl unsere Managementsysteme als auch unsere Gesellschaft hochgradig überformalisiert sind, bis hin zur Dysfunktionalität. Das führt dazu, dass Mitarbeiter in Unternehmen und im Liefernetz immer häufiger Regeln umgehen müssen, damit überhaupt noch etwas funktioniert. Die Organisationssoziologen nennen das informale Ausweichbewegungen in überformalisierten Systemen. So erfolgt schleichend eine Sozialisation zum Regelbruch bis hin zu einer brauchbaren Illegalität, die für Unternehmen hochriskant ist. Die Zeitungen der letzten Jahre waren voller Beispiele. Es ist paradox: Ohne die Trampelpfade um die formalen Regeln herum sind wir nicht mehr lieferfähig, laufen aber ständig Gefahr, entdeckt und bestraft zu werden. Das wird begünstigt durch die Praxis, dass große, machtvolle Konzerne an der Spitze der alten Lieferketten asymmetrische Verträge und Regelwerke benutzen. Sie entlasten und exkulpieren sich selbst, indem sie ihren Lieferanten alle Risiken zuweisen. Auf diese Weise kommt die Täuschung ins Spiel, denn Qualitätsehrlichkeit wird hart bestraft. Die formalen Systeme mit ihren Regelwerken müssen folglich formal bedient werden. FMEAs oder 8D-Reports, die Pseudofehler und Pseudoursachen benennen und die echten Zusammenhänge verschweigen und verdunkeln, sind Beispiele für diese Täuschungen. Diese aufwendigen, aber nichtssagenden Proforma-Anwendungen verpflichtender Qualitätsmethoden hat die DGQ 2014 in einer Studie in größerem Ausmaß vorgefunden. Vieraugengespräche mit Qualitätsmanagern bekräftigen dieses Bild. Menschen können erkannte Probleme im eigenen Unternehmen, ganz besonders aber gegenüber ihren Kunden und Lieferanten nicht ansprechen, weil sie dann nicht kooperativ und kollaborativ miteinander gelöst werden. Stattdessen drohen Vertragsstrafen und persönliche Haftung. Die Ingenieure schweigen, Juristen übernehmen. So versucht sich jeder zu schützen. Zur Qualitätsfähigkeit trägt das nicht bei, im Gegenteil. Doch wie soll ohne Qualitätsehrlichkeit Qualität entstehen? Viele Menschen in Unternehmen und in den Liefernetzen sind frustriert. Sie wollen ja Qualität abliefern, oft können und dürfen sie es nicht. Die Ergebnisse sehen wir um uns herum.
Im BabtecQube erkennt die DGQ eine Chance. Er unterstützt Agilisierung durch Vereinfachung und Beschleunigung der Kollaboration von Partnern. Er unterstützt die Entformalisierung durch minimale eigene Formalität. Er unterstützt die Vernetzung von Menschen und von Daten. Er bietet einen geschützten Raum für bilaterale und multilaterale Qualitätsehrlichkeit.
Der BabtecQube kann die Plattform sein, auf der im Kunden-Lieferanten-Netzwerk miteinander verbundene Partner kollaborieren, um echte Probleme auch wirklich zu lösen. Für den Standort Deutschland mit seinem hochgradig vernetzten Mittelstand wäre dies eine Möglichkeit, seine Qualitätsfähigkeit zu steigern und sich im globalen Wettbewerb zu stärken.
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