Umsatz, Reklamationsquote, Liefertermintreue – Kennzahlen wie diese sind aus dem modernen (Qualitäts-)Management nicht mehr wegzudenken: Immerhin ermöglichen sie es, die Qualität von Produkten und Prozessen nachvollziehbar zu messen und dadurch immer weiter zu verbessern. Allerdings sorgt der Umgang mit Kennzahlen nicht immer bei allen Beteiligten für Begeisterung. Aber wie lässt sich dieser Konflikt lösen?
Für die Steuerung eines Unternehmens spielen solche Messungen eine entscheidende Rolle: Immerhin liefern sie wichtige Einblicke in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, stellen so einen integralen Bestandteil des bewährten PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) und damit des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) dar.
Auch bei der Anwendung gängiger Normen wie der ISO 9001 im Qualitätsmanagement wird das Definieren von Kennzahlen in der Praxis gemeinhin als notwendig erachtet, wie etwa aus einem Fachbeitrag der Deutschen Gesellschaft für Qualität hervorgeht. Um dieser Notwendigkeit zu entsprechen, ist mitunter ein hoher Aufwand zu leisten: Die richtigen Kennzahlen sind zu identifizieren, kontinuierlich und möglichst fehlerfrei zu erheben und zu interpretieren.
Zum Arbeitsaufwand kommt aus der Sicht der Mitarbeitenden zuweilen die Furcht vor einer Überwachung der eigenen Leistung und vielleicht sogar Sanktionierung aufgrund der erhobenen Zahlen. Unternehmen, die sich allzu sehr auf das Erreichen kurzfristiger, leicht quantifizierbarer Ziele beschränken, können zudem Gefahr laufen, ihre langfristige strategische Entwicklung aus dem Blick zu verlieren.
Um auch die nicht direkt messbaren Faktoren zu erfassen, spricht sich etwa der Qualitätsauditor und Keynote Speaker Dr. Markus Reimer anstelle von „Kennzahlen“ für den Begriff „Leistungsindikatoren“ aus. Diese sollten, so Reimer bei den Q.Events 2023, die Leistung der Prozesse im Unternehmen messen, die wiederum dem Erreichen von Unternehmenszielen dienen. Kurz gesagt: Die Leistungsindikatoren sollten im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.
Wenn das der Fall ist, dann lassen sich einige der zuvor beispielhaft genannten Vorbehalte bereits lösen: Zum einen stehen nun die strategischen Ziele des Unternehmens im Mittelpunkt, die Gefahr eines zu starken Fokus auf kurzfristige Ziele nimmt dadurch ab. Ebenso wenig ist eine Überwachung und mögliche Sanktionierungen von Mitarbeitenden das Hauptaugenmerk – es geht eben nicht primär darum, die Leistung Einzelner zu kontrollieren, sondern die der Unternehmensprozesse zu messen und transparent zu machen.
Im Sinne der Transparenz ist zudem ein möglichst bequemer Zugriff auf diese Leistungsindikatoren hilfreich: Je mehr solcher Daten automatisch oder zumindest mit wenig Aufwand erfasst werden können und anschließend an einer Stelle zusammenlaufen, desto geringer ist zum einen die Wahrscheinlichkeit von Fehlern durch das manuelle Übertragen und zum anderen der Aufwand für Erfassung und Analyse der Leistungsindikatoren. Auch das kann sich positiv auf deren Akzeptanz auswirken.
Gleichzeitig wird auf diese Weise schnell ersichtlich, an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht. Der bereits erwähnte PDCA-Zyklus endet nämlich nicht beim „Check“, sondern die erhobenen Daten sollen mit Blick auf die Unternehmensziele und die kontinuierliche Verbesserung auch zu konkreten Handlungen führen.
Die Auswahl der richtigen Leistungsindikatoren stellt also einen wichtigen Faktor dar, um deren Akzeptanz im Unternehmen zu steigern: Wenn diese im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen und unkompliziert zu erkennen sind, kann das deren Akzeptanz erheblich steigern. Die so gelebte Transparenz kann außerdem dazu beitragen, dass Mitarbeitende ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg besser erkennen, und so deren Motivation zu steigern.
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