Die Agilisierung des Qualitätsmanagements

Agilität ist die Antwort! Nahezu auf alles. Spricht man von einer Organisation und ihrer Zukunft, dann führt kein Weg an Agilität vorbei. Doch die Fragen nach dem Warum und dem Wie bleiben oft außen vor. Man kümmert sich stattdessen um das Was. Ein fataler Fehler.

Als QM-Auditor stellt man ja seinen Interviewpartnern gerne die Frage, wobei ihnen denn das QM-System helfe. Die Antwort darauf ist sehr oft – zu oft: „Durch unser QM-System ist alles genau beschrieben, und zwar wirklich alles. Und wenn ein neuer Mitarbeiter in unsere Organisation eintritt, kann dieser anhand des Beschriebenen alles genau nachlesen. Dann weiß er genau, was er zu tun hat und findet sich schnell zurecht.“
Wenn das tatsächlich alles ist, dann ist das System ein sehr armes System. Das Beschriebene nachlesen zu können, ist ein Nebennutzen; aber der wahre Nutzen des eigenen QM-Systems liegt ganz woanders. Und man beachte: Hier steht geschrieben: „des eigenen QM-Systems“. Denn viele Organisationen haben zwar ein QM-System, aber sicher kein eigenes. Oft ist das System von mehr oder minder wenig kompetenten und noch weniger fleißigen Beratern eingekauft. Ein Berater, der als Verkäufer eines bereits vielfach verkauften Systems erfolgreich ist, ist dann zwar kein Berater mehr, aber dafür umso schneller wohlhabend. Schlecht ist das nur für den Kunden, der dann meint, dass er ein eigenes QM-System hätte. Wenn Auditoren dann mit vorgefertigten Checklisten ins Unternehmen kommen, um dort zu prüfen, ob „alles“ vorhanden, also beschrieben ist, ohne aber zu verstehen, wozu etwas vorhanden, wie es vorhanden ist und wohin das alles führen soll, dann ist das System abgerundet – und zwar so richtig schlecht.

Man hat dann – im übertragenen Sinne – eine Anleitung dafür, wie man ein Auto vielleicht fahren kann. Vielleicht hat man sogar ein Auto. Vielleicht. Aber ganz sicher weiß man nicht, wo man ist und wohin man eigentlich will. Und es interessiert auch niemanden. Noch nicht einmal die Führung. Das ist kleinkariert und unendlich weit entfernt von dem, was ein QM-System leisten kann und auch soll und deswegen das (zumeist ja nicht kleine) Geld nicht wert. Soweit zur Destruktion.

Grundsätzlich kann und muss ein Qualitätsmanagementsystem immer ganzheitlich verstanden werden. Es beginnt bei der Führung und es endet auch bei der Führung – mit einem ausführlichen Weg durch das gesamte Unternehmen und dessen Kontext. Das heißt, wer Qualitätsmanagement ausschließlich auf Produkt- oder Dienstleistungsqualität bezieht, hat weder das eine noch das andere verstanden.

Es ist nichts Neues: Es gilt, das Unternehmen und dessen Umfeld konsequent im Auge zu behalten. Damit ist der Kunde genauso gemeint wie die Mitarbeitenden, die Nachbarn – oder man kann sie auch einfach als Stakeholder bezeichnen. Nicht nur das Produkt oder die Kunden sind von entscheidender Bedeutung. Es geht immer um alles. Das ist nicht Kür, sondern die Anforderung aus ISO 9001. Es ist unerlässlich, die Themen, die Erwartungen und Erfordernisse zu bestimmen, die an die eigene Organisation und deren Leistungen gestellt werden – und danach zu handeln: Konstruktiv und konsequent.

Dies beginnt in der Regel damit, dass feststeht, wofür man eigentlich steht und stehen will. In ISO 9001 ist dies mit der Qualitätspolitik beschrieben, die dann als Betriebssystem für die notwendige Vision und Strategie steht. Ein Unternehmen, welches erstklassigen Premium-Service bieten will, muss sich das in die Politik schreiben. Und sich dann Gedanken machen, wo genau das „erstklassig“ und das „Premium“ und der „Service“ stattfinden soll. Dann folgt die Umsetzung durch alle Unternehmensmitglieder, egal ob durch Abteilungsleiter, Küchenhilfe oder Parkplatzwächter. In ISO 9001 wird hierzu ein Bewusstsein für die Qualitätspolitik, für die Ziele der Organisation gefordert – und vor allem ein Bewusstsein darüber, welchen Beitrag jeder Einzelne zur Verwirklichung leistet. Nur wenn das alles vorhanden (beschrieben!) und konsequent von allen verstanden ist, kann konstruktiv danach gehandelt wer- den; von allen, zu jeder Zeit, zum Wohle des Ganzen. Konsequent konstruktiv!

Diese zwingende Voraussetzung, dass alle Mitarbeitenden sich mit dem Unternehmen „committen“, also für das Unternehmen und dessen Politik und Ziele einstehen, ist die Basis für Agilität. Agile Organisationen sind schnell, flexibel, motiviert und sie sind auf (fast) alles vorbereitet. Mitarbeitende können das aber nur sein, wenn sie wissen, wofür die Organisation steht und wohin sie will. Ansonsten ist man schnell in die falsche Richtung schnell. Agile Organisationen legen sehr viel Wert auf die Menschen, deren Bedürfnisse und Möglichkeiten und vor allem auf deren Zusammenarbeit; oder noch besser: auf deren Miteinander – gern auch Kollaboration genannt.

Das ist aber auch nicht neu! Denn in ISO 9000 steht unter den Grundsätzen des Qualitätsmanagements: „Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen in der gesamten Organisation sind wesentlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu erbringen.“ Das ist der Treibstoff für Agilität: kompetent, befugt, engagiert. Es ist weder neu noch überraschend.

Und trotzdem erlebt man es in vielen Organisationen nach wie vor, dass dieses grundsätzliche Verständnis eines Organisationsmiteinanders nicht nur missachtet, sondern geradezu aktiv verhindert wird.

Zum einen sehen nach wie vor viele Führungskräfte die Speerspitze der Kompetenz bei sich selbst. Insofern würde die Verlagerung von Kompetenzen und Befugnissen „nach unten“ einem theoretischen und noch mehr einem praktischen Machtverlust gleichkommen. Zum anderen besteht das Problem, dass auch horizontal Kompetenzen und Befugnisse mit strikten Abteilungsgrenzen ausdem eigenen Silo heraus verteidigt werden. Oder im anderen Fall abgelehnt werden – weil eben keine Befugnisse und damit auch keine Zuständigkeit, Punkt. Zu guter Letzt könnte noch angesprochen werden, dass so manche Mitarbeitende einfach keinen Anlass sehen, sich über ihre Stellenbeschreibung hinaus, die natürlich fest im QM-System verankert ist, zu engagieren. Greatest Hit: „Dafür werde ich nicht bezahlt!“

All das gilt es auszuräumen. Das heißt: Die Führung muss aus dem Kontext der Organisation heraus festlegen, wofür man stehen und was man erreichen will. Dazu braucht es alle Mitarbeitenden, die genau hinter dieser Sinn- und Zielgebung stehen und zusammen, also kollaborativ, an dieser Verwirklichung mitwirken wollen. Das setzt voraus, dass Führungskräfte ihren Leuten nicht einfach nur vertrauen, sondern ihnen viel mehr zutrauen. Es ist notwendig zu verstehen, dass jede Person in der eigenen Position entscheidungs- und handlungsfähig, also kompetent sein muss und dass dies immer auch im Sinnedes großen Ganzen geschieht. Die Führungskompetenz der Gegenwart und der Zukunft ist und wird sein, steuern und vor allem ermöglichen zu können, Rahmenbedingungen und Ausrichtungen zu schaffen.

Dann ist es nicht nur eine agile, sondern vor allem eine erfolgreiche Organisation mit einem eigenen, gelebten QM-System. Neue Mitarbeitende müssen dann nicht mehr das Beschriebene lesen, um zu verstehen, worum es geht: Sie werden es spüren und direkt erleben! Und darauf kommt es an.